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自考集权与分权(二)

 四、影响集权和分权程度的因素
集权与分权的程度,是随条件变化而变化的。影响集权与分权程度的有如下这些因素。
1.组织规模。规模大的组织层次多、部门多,协调、沟通和控制的难度较大,另外,权力过于集中,信息传递的层次较多,使高层不能及时了解外部环境和基层的情况,同时,决策指令下达经过较多层次会延误决策的时机,甚至会由于信息的失真而产生决策失误。因此,大型组织宜于分权。规模小的组织, 层次少、部门少,分散程度低,宜于集权。
2.生产技术特点。企业的生产技术特点是影响组织集权和分权程度的基本因素。美国管理学家琼·伍德沃德指出,大批量生产(如流水线的生产)企业中的技术工人比例较低,由于企业组织的复杂性和生产过程的标准化较高,其集权的程度一般较高。而小规模生产的企业,由于组织层次少,分工简单,宜于分权管理以增加组织的弹性。美国组织学家查理斯·贝鲁认为:常规型生产工艺,其技术的易变性小,像钢铁、汽车等企业通常采用严格控制的、机械式的组织结构,其管理模式通常是集权式的;非常规型生产技术,其技术更新换代快,具有不断创新和探索的特点,使用其技术的企业,规范化程度低,各部门独立性较强,易采用分权的管理方式。
3.组织的生命周期。从组织的生命周期看,组织的初创时期常采用高度集权的领导方式。这是由于有效的分权必须要有一套相应的控制制度与之相配合,而组织初期控制制度往往不健全,组织的领导者也缺乏控制的经验,过早分权会产生离心力,使组织失去控制。当组织发展到一定规模,一方面,分权有利于组织的经营和管理;另一方面,组织的控制制度相应成熟,领导人也积累了控制方面的经验,因此这个时期组织分权的程度较高。
4.领导者的领导方式。组织的高层领导尤其是第一把手的性格以及他们的管理理念对集权和分权的影响很大。有些领导者崇尚独裁的管理方式,他们不能容忍别人触犯他们的权力。有些领导者则喜欢民主的管理方式,积极推行下级参与决策的管理模式。
5.外部环境。如果组织的外部环境复杂、变化大,不确定因素多,靠集权管理就不能及时获得市场信息,也不能及时改变自己的策略,为此,组织就需要扩大分权,给下级部门较多的自主权,以增强组织的应变能力。反之,如果外部环境相对稳定,且不确定因素较少,组织则可以提高集权的程度。
6.下级管理人员的素质。是否分权,下属的工作成熟度和心理成熟度也是一个重要的影响因素。工作成熟度表明下属在相关知识和技能方面的成熟水平:心理成熟度表明下属参与管理的能力和参与管理的意愿和动机。如果下属的工作成熟度和心理成熟度较高,表明下属不仅具有了参与管理的业务能力,还具有了较强的参与管理的能力和愿望,在这种情况下,可以适当分权,反之应适当集权。
7.决策的代价。决策付出代价的大小,是决定分权程度的主要因素。一般来说,决策失误的代价越大,对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策,越是不宜交给下级人员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策,而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富,犯错误的机会少,而且因为这类决策责任重大,也不宜授权。
8.职能领域。组织的分权程度也因职能领域而异,有些职能领域需要更大的分权程度,有些则相反。在组织的各个职能领域中,生产与销售业务的分权程度往往很高,原因很简单,生产与销售业务的主管要比高层领导者更加了解生产和销售工作,而且在他们的工作过程之中也经常需要对顾客的需要做出快速反应。但财务工作需要较高的集权,只有集权,更高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。
五、组织授权
在组织中由一个人来行使所有的决策权是不可能的,随着组织的发展和管理层次的出现,就必须把职权授予下属。授权在外表上看来十分简单,但研究表明,许多管理人员由于不善于授权而失败了。要使一个组织存在下去,就有必要授权。正像没有一个人能在一个企业中把为完成一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来那样,随着一个企业的发展,由一个人来行使所有的决策权这也是不可能的。管理人员能对其进行有效的监督并能对其作出决策的下属人员数量是有限的。一旦超越这个限度,就必须把职权授予下属,下属将在他们指定的职责范围内作出决定。
1.授权的概念和原因
⑴授权就是委派工作和分配权力的过程,因此授权也叫委派。一般说来,一位上级将决策的自由决定之权授予下属,这种情况称为授权。
授权的过程包括:①确定职位上的人员预期要获得的结果。即上级分配给下级一项任务或职责,指明下级该做什么工作;②分配职位上人员的任务,即授予下级相应的职权去完成所分派的任务。例如,使用资金、指挥别人工作、对外代表公司等权力;③为完成这些任务进行授权,确定下级对上级应承担的责任;④安排人员担任负责的职位,以完成任务。
实际上以上过程是不可能分割的,因为期望一个没有职权的人去实现目标是不公正的,就像授权而不了解将使用这种权力是为了达到什么最终结果一样。此外,由于个人的职责是不能授的,上司要求下属除了履行其职责外,实际上别无他法。
⑵授权的原因:①如前所述,任何组织都不可能一个人独自控制,必须通过权力的分散来控制。②职权和职责是相辅相成的,没有职权,下级就不能很好地完成任务。③只有授权,才能缓解压力,赢得时间。一个领导者如果事必躬亲或者下级事事向他请示,就会陷入繁琐的日常事务中无法自拔,更不用说考虑组织的全局问题和战略问题。④有效的授权可以增加下级的满意度和成就感,起到良好的激励作用。
2.授权与有关概念的区别
⑴授权与分权的联系和区别。授权是一种管理行为,表现权力的授予和责任的建立。被授权者有多大的自主权,同授权者的水平、被授权者的能力,以及组织的内外部环境有很大关系。例如,两个同类企业的财务部门的经理,由于上述因素的影响,其权力可能不同。另外,授权的时间可长可短,授予的权力可随时收回,例如,某组织进行改组,把质量控制的权力从工程部门经理那里分出去,分派给新成立的质量控制经埋,这就是把一部分权力从工程经理那收回来,而授予质量控制部门的经理。
授权往往有两种情况:一种是所分派的任务以执行决策为主,另一种是所分派的任务是以制定决策为主。当所分派的任务是制定决策,是让下属决定应该实施的工作内容,并且所授予的权力对全局有重要的影响时,这种授权就是分权。
分权是同集权相对的概念,分权往往同领导方式联系在一起,从这个角度讲,分权就是把较多的和较重要的权力授予下级。分权是权力的分散状态,并且这种权力能较长时间留在下属于中。总之,分权是一种管理模式,一种决策体制。
⑵授权和分工的区别。授权是从权力的角度看问题,是上下级监督和报告的关系。分工是专业和协作的关系,分工后的各个部门之间无隶属关系。
⑶授权不等于授责。授权不是将责任分散下去,或者说,授权后授权者的责任丝毫没有减少。例如,当下属工作失误或者发生事故,仍要追究上级领导的责任。这是由于授权之后,上级领导仍然负有完成原有任务的使命,上级对下级的指挥和监控关系没有任何改变,被授权者出了问题,除了其本身的问题外,还说明授权者的委派和监督不力。
3.授权的原则
⑴明确具体。对下级的授权应具体明确最好用书面加以说明。说明应包括:主要目标和具体目标、可指挥的人员、可利用的资金和设备、被授权者的权力范围、应向谁汇报以及完成任务的时限等。这样可以使下属既能大胆作出决策,又不至超越规定的决策权限。
⑵事前授权。授权应事前授予,而不是问题发生时授予,这样做有助于下级主动全面地考虑问题。
⑶选择合适的人授权。要“因事设人”, 要根据职务的要求检查被授权人的技术和能力是否同任务的要求一致,要认真评估被授权人的经验和才能,尽量避免非理性因素的影响。
⑷不可越级授权。只能向直线下属授权,不能越级授权。越级授权必将破坏指挥链,影响统一指挥的原则。另外,越级授权必然使下属处于被动的境地,还会使部门间产生矛盾。
⑸授权适度。所谓授权适度包括两个方面:①下级的权责要对等,权力大于责任,容易产生滥用职权的现象;权力小于责任,就会影响任务的完成。②授权者应明了什么职权可以授予,什么职权不能授予,对于组织的战略目标、重要人事任免、重大政策和财务预算等问题,不可轻易授权。
⑹适度控制。授权后适当程度的监控是必要的。授权者应定期检查被授权者的工作情况,了解其工作进展,要求被授权者定期反馈有关信息。对被授权者出现的错误要及时纠正,遇到的困难要给予帮助,对取得的成绩要给予认可和奖励。控制的目的还在于了解自己的授权是否恰当,出现问题,有可能是任务说明有严重的缺陷,也有可能是被授权者本身的问题。
应当注意,不能把适度的控制发展为干预,干预会打乱下级的工作计划,使下级不能充分发挥自己的才智,甚至会使下级丧失自信心。
 
 

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